民营医疗集团与科研无缘？那是你没找对路
2018-04-12 李洪军 健康界
做好民营医疗集团的科研工作是一项系统性工程，只有整个系统各项要素发挥作用，科研这驾“马车”才能跑得又快又好。
回顾自工业革命以来世界企业的兴衰史，不难发现屹立百年的企业都有一个共同的特征——创新，创新模式、创新技术、创新管理。所有创新都离不开一项活动，那就是科学研究活动。
没有对事物发展动向的敏锐性感觉，事物内部规律的系统性认识，创新便是无源之水。因而，科学技术研究就是企业生存“江湖”的“葵花宝典”，其“修炼”的如何，将直接影响企业的“寿命”。虽然民营医疗集团不同于公立医疗机构，其科研活动要与企业的生存挂钩，是要讲究回报的，但它同时也是企业生存发展不可或缺的重要“拼图”，这就决定于民营医疗集团科研模式肯定不同于公立医疗机构或科研机构，有着自己的特色和普遍规律。
一、科研决策上要一以贯之
民营医疗集团生存的关键是要有可持续的利润，其利润生成链条是：救治能力→患者就医→获得利润。科技研究就属于链条的第一环节：创造新的救治能力，构建新的学科体系。分析全世界著名医疗集团发展史，无论是国外的梅奥、克利夫兰等，还是国内的协和、华西、湘雅等，他们给人印象最深的是学科水平、学科知名度，而支撑这些知名学科背后的是医院强大的科研体系所形成的科技创新能力。这种能力的形成依托于高水平的科研课题。
科学研究是一种创新性的劳动，凡创新都有风险。在科研实践中，有可能科研成果并不能马上被临床运用，也有可能“事与愿违”，没有得到想要的科研“回报”。此时，能否有“咬定青山不放松”的定力，能否有“不到长城非好汉”的韧劲就是关键。如果企业高层半途动摇，或者朝令夕改，最终就会半途而废，得不偿失。只有医疗集团从上至下，形成了对科研是集团生存发展“生命线”的一致性认识，在执行层面就会有一致性的行动，最后才能汇聚成强大的合力，相关科研战略、各项规划、规章制度才能接上“地气”，成为集团源源不断的“生产力”。
二、战略目标上要科学可行
科技研究的对象有人、自然和人与自然的关系，可研究的范围和内容浩瀚无限，不可能做到全部覆盖，全面涉及。“有所为，有所不为”几乎是所有企业的科研选择准则。同样，对于民营医疗集团来说，哪些为、哪些不为？选择什么样的方向？实现什么样的目的？采取什么样的办法？达到什么样的效果？起到什么样的作用.......许多“什么样”都需要医疗集团在顶层给予规划和设计，绘制出总蓝图和行动路线图。
科研战略目标既不能定得过高，让人有一种远不可及的感觉，也不能定得太低，使科研水平长期在低层次徘徊，而是要让人努力跳一跳就能达到。只有集团把底数摸清了、方向把准了、计划拟好了、措施定准了，整个集团的科研工作才有方向可循、规章可守、措施可依，科研工作的“驾驶盘”才不会失控，不会因操作失误而出现“交通”事故，始终走在正确、安全的道路上，逐步打造也属于自己的科研品牌。
三、科研模式上要灵活多样
观察国家的科研体系就不难发现每个院校、每个研究机构都有自己独特的研究领域。每个医疗集团有其自身成功“基因”和独有的科研资源。因而，在科研各项活动的组织上，要结合自身的优势和科研能力，走出一条适合自己的道路。
一是在科研资金来源渠道上，资金是科研的血液，民营医疗集团受其研究方向和科研目的的限制，不可能同公立的科研机构一样，获得较多的“公共”科研基金支持，多数以自我投入为主，必须要考虑投入与产出比，不可能有源源不竭的“闲余”资金。因而，必须要有多种科研资金的渠道。
第一种渠道，申请公共科研资金。民营医疗集团的知名专家教授可以在内部建立课题小组，申请国家自然类、社科类科学基金，省部级科研经费、医疗成果科研项目等，或者是其它研究机构或供应商定向委托的科研经费。
第二种渠道，设立内部科研资金。民营医疗集团专门拿出部分资金作为科研基金。在集团内部建立各专业为主的专家委员会，条件具备时也可以吸收其它医疗机构的知名专家。专家委员会审核、评估、批准、验收内部的课题研究。
第三种渠道，建立公私混合资金。从科研专项资金中拿出一部分与相关科研机构共同成立研究院、项目组，由他们负责申请国家类课题，获得研发经费。也可以资助那些选择自主创业的专家教授，采取合伙人制、参股的形式共同成立科研公司，双方共同出资开展科研合作。
二是在科研项目的选择上，由于民营医疗集团从事科研的目的是提升医疗诊治水平，最终目的转化为“利润”。所以科研的重点应以临床应用型为主，基础研究为辅，以新技术、新专利、新设备、新药物作为主攻“阵地”，并着眼未来医疗的发展方向，布局某一专项的系统研究，以某一点的突破带动线、面的发展。在项目的选择上，应以集团内部的医疗优势和信息资源为基础，广泛开展一些“差异化、独有性”的研究。对于某些基础研究可采取“草船借箭”的方式，通过资助或合作的方式与国内外一流科研机构共建、共研课题，实现成果共享。
三是在研究方向的组合上，除了把眼光锁定在本行业、本领域的前沿方向外，还要把眼光放在与其它学科的交叉上。如眼科与物理交叉，与化学交叉，与信息技术交叉，与人工智能交叉，与大数据分析等，甚至可以是多专业、多领域交叉，促使科研项目选择的多样化。
四是在科研硬件的建设上，可以围绕民营医疗集团通常拥有较先进的医疗设备优势和患者资源展开科学研究，并根据资金的投入力度，逐步完善相应的实验室建设。在一些特殊科研项目上，可租用其它科研机构的实验设备和平台。
四、人才培养上要突出重点
幸福生活都是奋斗出来的。没有科研工作的核心——人的奋斗，一切都是空谈。科技人才队伍和科技服务队伍是做好科研工作的核心。这就好比科技人才队伍创造价值是科研工作的“生产力”，而科技服务队伍服务科研是科研工作的“生产关系”，两者缺一不可，相辅相成。两者各司其职，又相互协同和配合。
科技人才队伍的培养要从科技人才的全生命周期来筹划。既要依赖外部“引”，花大力气引进顶尖的科研人才；更要依靠内部“育”，开展科研能力培训，结成科研小“团伙”，实施“青苗”计划等方式培养科研人才。未来可根据国家政策的变化，多与国内院校和国外研究机构合作，尽早建立自己的培训机构和院校，实现人才培养教育的选才、教育、培养等环节的“闭环”。
科技服务队伍的主要工作是科研计划、论文、成果、档案、设备、经费、人员等各个方面的管理工作。虽然，科技服务队伍看上去从事的是“非科研”型的工作，但它是科研工作的“润滑剂”和“催化剂”，实际也是创新性的工作。它能够帮助医疗集团扩展科研资源、解决日常管理和减轻专家负担，提高科研成效，也是不可忽视的一支队伍。在其建设上，除了“引”、“育”等常用方法外，医院还必须强调其服务意识和管理才能，力争把科研管理从服务性、事务性工作拓展到指导学科发展、提升集团科研能力、提升集团医疗水平的高度。
五、科研管理上要见到实效
科研管理虽然不能直接产生经济效益，但可以通过加强科研管理，确保科研质量，促进科技成果转化，带动人才培养，提高医疗技术水平等方面发挥作用，是不可缺少和极其重要的工作。
一是建立有效的科研绩效文化。科研管理的终极目标是激发积极性，一旦人人有创新的激情和原始动力，一切外在条件的约束就会被征服。科研人员激励不仅只有物质方面的激励，而是多种激励的总和。科研人员有个体差异性、动态变化性，只有科研人员要求得到满足，才可以产生最忠诚、最敬业、最创新的激励状态，从而更深层次地开发科研人员的潜能，实现自我价值的最大化。以正向的激励形成对科研成效的正反馈效应，并给其它人一种榜样效应，久而久之，就会形成一种科研文化，使主动参入科研工作、干出科研成果成为一种自觉。
在激励的具体措施上，可包括任职岗位、职称评审、工资待遇、参加学术交流、国外访学、进修等，以及行业圈子内的知名度，促使医务人员产生一种自我实现感。另外，医院要给予科研人员恰当的尊重，给予其科研成果的认同，将更加促进科研人员的主观能动性。通过对科研绩效的严格执行，慢慢就会形成执行绩效的“铁律”文化和“主动创新”的科研文化。
二是构建完善的科研管理体系。科研管理工作千头万绪，要根据科研管理工作的需要，设立科学合理的科研管理体系，保障科研管理工作高效高质的运行。包括科研计划申报立项审核体系、在集团成立专家委员会和专家库、审核评估各类课题的可行性、提高中标率和参与率。科研经费管理体系，按照科研经费管理的各项规定，把握好经费的“出入关”。科研项目进展体系，在集团内部建立导师制，设立科研秘书、科研助手等岗位，并招聘兼职与专职科研人员。平时除了按照时间节点检查督促好项目的研究进展外，还主动靠前解决项目研究过程中遇到各类困难，保障科研工作的顺利进行。科研成果管理体系，对已取得的科研成果，如新技术、新方法、新专利等，可组织业内专家或者相关企业对科研成果进行“二次”研究开发，真正提升集团医疗、诊断水平，转化为集团的核心竞争力和高额利润，实现科研工作的原始目的。
三是运用先进的科学管理工具。科研工作相对繁琐，稍不留意就会出错，因而借助管理工具显得尤为重要。科研管理者要善于运用最新的科研管理技术和研究成果，如构建“互联网+”管理模式，开发APP和微信公众号等新型管理工具，建立集团科研项目数据库，科研人员和科研团队数据库，以及科研成果数据库，使科研工作的各种进展、各项成果清晰可见，既降低了人力成本，又提高了工作效率。
做好民营医疗集团的科研工作是一项系统性工程，只有整个系统各项要素发挥作用，科研这驾“马车”才能跑得又快又好！
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