药企升级管控模式就是要变单纯的管控为管控加支持的模式。很多药企可能觉得强化药企管控或者强化集团管控是很艰难的一件事情，其实如果去除药企内部不和谐的人为因素，制订药企的管控升级方案和执行升级方案并不难，难得是怎样根据不同的业务单元的特点制订最符合的管控模式和支持模式。 迈克尔·吉尔德明确了集团总部的现实作用和地位：以一种能够增强其现有业务组合整体表现的方式对其实施影响，同时补偿其自身的成本而有余。 这里面有几个关键点：①增强现有主业；②业务组合；③影响模式；④支持；⑤不对主业形成资源和能力的超载。 当初的三九集团、巨人集团、太阳神等就是因为上述5点定位不清晰，导致沉没，尤其是第五点。不对主业形成资源和能力的超载，是很多多元化失败案例的根源。 那么怎样强化对各个业务单元的管控和支持？ 首先，任何药企的主业都是为消费者的疾病提供药品、服务等，这就要求药企的集团总部必须专注于疾病领域的某些机会，而对其他业务机会再三斟酌。如果对主业有支持，就可以进入。如果没有支持，而又确实想进入，最好通过基金或者股权方式进入，因为药企的多元化业务单元必须和主业一致。需要明确的是，其他业务机会无论是
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